{"id":13679,"date":"2006-05-04T14:34:26","date_gmt":"2006-05-04T12:34:26","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ccooservicios.es\/serviciostecnicos\/zona\/estatales\/un-suspenso-para-el-gobierno-de-las-entidades-sin-animo-de-lucro-espanolas\/"},"modified":"2006-05-04T14:34:26","modified_gmt":"2006-05-04T12:34:26","slug":"un-suspenso-para-el-gobierno-de-las-entidades-sin-animo-de-lucro-espanolas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ccooservicios.es\/serviciostecnicos\/documentacion\/un-suspenso-para-el-gobierno-de-las-entidades-sin-animo-de-lucro-espanolas\/","title":{"rendered":"Un suspenso para el gobierno de las entidades sin \u00e1nimo de lucro espa\u00f1olas"},"content":{"rendered":"

Universia Knowledge Wharton.<\/strong> Las organizaciones sin \u00e1nimo de lucro han sufrido un crecimiento espectacular en los \u00faltimos tiempos para llenar el vac\u00edo que el mercado, otras empresas u organizaciones no han podido colmar en la provisi\u00f3n de servicios.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n
\n

Estas
\nentidades, lo mismo que otras organizaciones en las que entran en juego
\ndiversos agentes y hay que asignar recursos a diversas actividades,
\ndeben ser gobernadas con total transparencia y eficientemente.<\/font><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

En
\nEspa\u00f1a, los \u00f3rganos de gobierno de las entidades no lucrativas de mayor
\npeso, las ONGD (organizaciones no gubernamentales para el desarrollo),
\nnecesitan urgentemente una reforma seg\u00fan desvela El gobierno de las sin gobierno<\/a><\/i>,
\nun trabajo de investigaci\u00f3n realizado por los profesores de la
\nUniversidad de Valladolid Pablo de Andr\u00e9s Alonso, Natalia Mart\u00edn Cruz y
\nElena Romero Merino, que fue publicado por Universia-Business Review.<\/font><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

En
\nel estudio los autores se\u00f1alan c\u00f3mo la preocupaci\u00f3n por el gobierno de
\nlas entidades sin \u00e1nimo de lucro espa\u00f1olas ha adquirido un creciente
\nprotagonismo en los \u00faltimos a\u00f1os, tanto en el \u00e1mbito p\u00fablico como en el
\nprivado. En el sector privado, el estudio destaca el trabajo
\ndesempe\u00f1ado por las Fundaciones Luis Vives y Lealtad \u2013organizaciones al
\nservicio del tercer sector- para llamar la atenci\u00f3n sobre la necesidad
\nde que las ONGD aprovechen m\u00e1s eficientemente los recursos que
\ngestionan. En concreto, la Fundaci\u00f3n Lealtad hizo saltar las alarmas
\ncon la conclusi\u00f3n de la segunda gu\u00eda de principios de transparencia y
\nbuenas pr\u00e1cticas de sesenta y ocho ONG espa\u00f1olas en la que se advert\u00eda
\nsobre \u201cel fracaso reiterado de las organizaciones en el cumplimiento de
\nlos principios relacionados con la regulaci\u00f3n de los \u00f3rganos de
\ngobierno y la pluralidad de las fuentes de financiaci\u00f3n\u201d.<\/font><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

En
\nel \u00e1mbito p\u00fablico tambi\u00e9n se han realizado muchos esfuerzos para dotar
\nde eficacia a los \u00f3rganos de gobierno de las entidades no lucrativas
\nmediante reformas legales encaminadas a estimular la iniciativa privada
\ny la desinversi\u00f3n p\u00fablica en algunas actividades de inter\u00e9s general.
\nAdem\u00e1s de estas leyes, los autores se\u00f1alan que otros trabajos privados
\nhan servido para definir las caracter\u00edsticas que deben cumplir los
\n\u00f3rganos de gobierno de las entidades sin \u00e1nimo de lucro, pero ninguno
\nde ellos contrasta el efecto que dichas caracter\u00edsticas tienen sobre la
\neficiencia de las organizaciones. Seg\u00fan los autores, \u201cno se eval\u00faa la
\ncapacidad de los \u00f3rganos de gobierno como mecanismo de control de las
\norganizaciones o de sus directivos\u201d.<\/font><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Gobierno y eficiencia de las ONGD<\/font><\/b><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Con
\nel fin de llenar ese vac\u00edo, los profesores de la universidad de
\nValladolid realizaron un estudio entre 42 organizaciones no
\ngubernamentales para valorar la influencia de los \u00f3rganos de gobierno y
\nde los donantes institucionales sobre la eficiencia de las ONGD
\nespa\u00f1olas. El trabajo puso de manifiesto, en primer lugar, el peculiar
\nperfil de los \u00f3rganos de gobierno de estas entidades, resaltando, entre
\notras cosas, que la mayor\u00eda de los miembros del board<\/i>\u00a0(77%)
\nno mantiene una relaci\u00f3n contractual con la ONGD. Estos miembros son,
\nen su mayor\u00eda, profesionales pertenecientes a otros sectores de
\nactividad que dedican parte de su tiempo a la organizaci\u00f3n. Adem\u00e1s,
\nseg\u00fan el estudio, \u201cs\u00f3lo un tercio de las organizaciones poseen una
\nComisi\u00f3n Ejecutiva para dotar al \u00f3rgano de gobierno de una mayor
\nflexibilidad y agilidad; en el 72,5% de las organizaciones est\u00e1
\npresente la figura del fundador. Estas dos \u00faltimas pr\u00e1cticas de
\ngobierno son elocuentemente m\u00e1s empleadas por las fundaciones que por
\nlas asociaciones\u201d.<\/font><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Para
\nanalizar el efecto de estos \u00f3rganos en la eficiencia de la entidad los
\nautores se sirvieron de \u201cun indicador de eficiencia que fuera sencillo,
\nhomog\u00e9neo, objetivo y comparable para todas las ONGD\u201d. En concreto,
\ndicen, \u201cadoptamos la eficiencia econ\u00f3mica en dos de sus vertientes m\u00e1s
\ntradicionales, la eficiencia en costes (t\u00e9cnica administrativa) y la
\neficiencia en resultados (eficiencia asignativa)\u201d.<\/font><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Los
\nresultados mostraron que los gastos de administraci\u00f3n, por lo general,
\nno superan el 8% de los gastos totales necesarios para que la
\norganizaci\u00f3n realice su actividad, y que el 80% de las donaciones
\nobtenidas por la entidad se dedican directamente a los proyectos. Pero
\nlo que realmente sorprendi\u00f3 a los investigadores fue que al relacionar
\nlas caracter\u00edsticas de los \u00f3rganos de gobierno con la eficiencia de las
\nentidades, no se encontraron evidencia alguna de influencia. \u201cEsto
\ncontrasta fuertemente con la percepci\u00f3n, reiteradamente puesta de
\nmanifiesto por la teor\u00eda, de que una correcta supervisi\u00f3n y control por
\nparte de los \u00f3rganos de gobierno debiera traducirse en una mayor
\neficiencia de las organizaciones\u201d, sustenta el estudio. Para el caso
\nespa\u00f1ol, \u201cla actividad de los \u00f3rganos de gobierno no se traduce en
\nfuncionamiento eficiente de las ONGD\u201d, explican los autores.<\/font><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

La
\ninformaci\u00f3n proporcionada por los responsables del departamento de
\nproyectos de las ONGD de la muestra arrojaba algo de luz sobre estos
\ndatos, al explicar que los patronos o miembros de la Junta no cuentan
\ncon los conocimientos relevantes para desarrollar sus funciones en
\nestas entidades, adem\u00e1s de que se mantienen independientes de la ONGD.
\n\u201cSus funciones quedan reducidas a la aprobaci\u00f3n anual de cuentas y
\npresupuestos\u201d, aseguran. En este sentido, los profesores explican que
\naunque, en muchos casos, los consejeros cuentan con la experiencia
\nnecesaria para ayudar a la organizaci\u00f3n a alcanzar su misi\u00f3n, mediante
\nla captaci\u00f3n o el control de la asignaci\u00f3n de los fondos, en la
\npr\u00e1ctica disponen de poco tiempo libre para dedic\u00e1rselo a la ONGD, ya
\nque la mayor\u00eda trabajan a tiempo completo en el sector privado.<\/font><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Si los consejos no gobiernan, \u00bfqui\u00e9n gobierna?<\/font><\/b><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Dada
\nla falta de eficiencia y operatividad de los consejos, los donantes
\nadquieren un gran protagonismo en la gesti\u00f3n eficiente de los recursos
\ncon los que cuentan las entidades sin \u00e1nimo de lucro. En el caso
\nespa\u00f1ol, los autores comentan que las ONGD dependen excesivamente de
\nlos donantes p\u00fablicos para la obtenci\u00f3n de fondos y que, aunque esta
\ndependencia choca con el principio de pluralidad de la financiaci\u00f3n, lo
\ncierto es que nadie mejor que ellos para asegurarse de que los fondos
\nque conceden se asignen eficientemente. Seg\u00fan los datos del estudio,
\ndos tercios de los recursos que reciben las ONGD del pa\u00eds dependen, en
\nt\u00e9rmino medio, de diversas administraciones p\u00fablicas como la Uni\u00f3n
\nEuropea, la Agencia Espa\u00f1ola de Cooperaci\u00f3n Internacional (AECI), y
\nComunidades Aut\u00f3nomas.<\/font><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Los
\nresultados del estudio muestran que cuanto mayor es el porcentaje de
\nrecursos proporcionados por la AECI menor es el nivel de gastos de
\nadministraci\u00f3n (eficiencia t\u00e9cnica) y mayor es la asignaci\u00f3n de
\nrecursos a proyectos (eficiencia asignativa). Por tanto, las
\nsubvenciones p\u00fablicas no s\u00f3lo suponen la principal fuente de recursos
\npara muchas ONGD espa\u00f1olas, adem\u00e1s es beneficioso para su eficiencia
\necon\u00f3mica. La clave estar\u00eda en la fuerte fiscalizaci\u00f3n llevada a cabo
\npor la AECI sobre las ONGD a las que financia, mediante las
\nconsultor\u00edas preceptivas o del requerimiento de informes pormenorizados
\nacerca del uso de los fondos proporcionados.<\/font><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

En
\ncuanto a la financiaci\u00f3n p\u00fablica, no es oro todo lo que reluce. Los
\nautores se\u00f1alan que la excesiva dependencia de un \u00fanico donante ha
\nllevado a organizaciones privadas como la Fundaci\u00f3n Lealtad a mostrar
\nsu preocupaci\u00f3n por la falta de diversificaci\u00f3n de los fondos. Porque
\naunque los mecanismos de supervisi\u00f3n de subvenciones de la Agencia
\nEstatal parecen indicar que habr\u00e1 una mejor asignaci\u00f3n de recursos por
\nparte de las ONGD,\u00a0 \u00a0los profesores advierten que
\n\u201clos objetivos del organismo estatal podr\u00edan no coincidir con los de la
\norganizaci\u00f3n\u201d. En ese caso, dicen, \u201cuna excesiva dependencia de los
\nfondos p\u00fablicos \u2013y del mercado pol\u00edtico en el que se asignan- podr\u00eda
\nimplicar el sacrificio de la misi\u00f3n organizativa en aras de la
\nsupervivencia. Una espada de Democles que pende sobre esta
\norganizaciones\u201d.<\/font><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

A
\npesar de todo, los autores consideran que es m\u00e1s relevante y
\nprioritaria la reestructuraci\u00f3n de los \u00f3rganos de gobierno que tratar
\nde conseguir la diversificaci\u00f3n de las fuentes de ingresos, ya que de
\nmomento esta concentraci\u00f3n de fondos es el \u00fanico supervisor eficaz con
\nel que cuentan las ONGD espa\u00f1olas. La eliminaci\u00f3n de esta supervisi\u00f3n
\nser\u00eda \u201ccontraproducente\u201d.<\/font><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

El trabajo de investigaci\u00f3n subraya que \u201cla falta de influencia de los boards<\/i>\u00a0sobre
\nla eficiencia de la organizaci\u00f3n constituye una se\u00f1al de alerta sobre
\nla necesidad de reestructurar los patronatos y juntas directivas de las
\nONGD espa\u00f1olas\u201d. Sobre todo \u201cteniendo en cuenta que el papel activo de
\nlos patrones y miembros de las juntas directivas en cuestiones tales
\ncomo la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gicas de las acciones a seguir, las
\nrelaciones sociales para la obtenci\u00f3n de fondos o la garant\u00eda de la
\nconsecuci\u00f3n de la misi\u00f3n de la organizaci\u00f3n, es clave para lograr una
\neficiente asignaci\u00f3n de recursos\u201d.\u00a0\u00a0<\/font><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Los autores advierten que la reestructuraci\u00f3n de los boards<\/i>\u00a0\u201ces
\nm\u00e1s imperativa, ya que evita que la elevada concentraci\u00f3n de las
\ndonaciones en manos de un donante institucional sea s\u00edntoma de p\u00e9rdida
\nde identidad y valores con los que se crearon\u201d.<\/font><\/p>\n<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

\n


<\/a><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

\n

<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

\n

Enlaces<\/b><\/p>\n

La forma m\u00e1s eficiente de gastar fondos para ayudar a los enfermos del mundo:Universia-Knowledge@Wharton<\/font><\/a>
\nEmpresarios sociales: desempe\u00f1ando en la sociedad el papel de agentes de cambio:Universia-Knowledge@Wharton<\/font><\/a><\/u>
\nImpulsando el desarrollo de medicamentos para todos, pa\u00edses ricos y pobres:Universia-Knowledge@Wharton<\/font><\/a><\/u><\/p>\n

<\/a><\/u><\/p>\n

\u00a0\u00a0 Aparecido en Wharton.universia.net<\/a>
\n <\/a><\/u><\/p>\n


<\/font><\/a><\/u><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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