\nEstos cambios, impulsados por el \u00c1rea Comercial, no tienen en cuenta
\nlas diversas cuestiones de Personal que afectan a su ejecuci\u00f3n, ni
\nen el marco del Convenio ni con Acuerdo en BBVA, eligi\u00e9ndose la v\u00eda
\nde la aceptaci\u00f3n individual, m\u00e1s o menos voluntaria.<\/p>\n
En consecuencia, y aunque al principio parezca que todo va bien \u2013no
\nhay que olvidar que muchos trabajadores tienen a la vista
\nevaluaciones y el AVE a cobrar en pocos meses- los errores de dise\u00f1o
\ny las contradicciones en la organizaci\u00f3n aflorar\u00e1n pronto,
\ndificultando la consecuci\u00f3n de los objetivos comerciales que se
\nbuscan.<\/p>\n
- \n
- Las premisas \u00bfpara qu\u00e9 este cambio organizativo?<\/b>
\nLos objetivos declarados se resumen en
\nA) Gestionar diferenciadamente
\nB) Redescubrir la oficina como punto de venta y servicio al cliente
\nC) Mix de canales eficaz y adaptado a las necesidades del cliente
\nEn raz\u00f3n de que el 51% de los clientes aporta el 90% del negocio y
\nque ya se ha hecho un esfuerzo de migraci\u00f3n de \u201coperaciones
\nbanales\u201d, nos damos cuenta que los clientes siguen visitando la
\nOficina, que vuelve a adquirir -\u00bfqui\u00e9n dijo lo contrario?- su valor
\nde canal de distribuci\u00f3n y de encuentro entre el banco y el cliente.<\/p>\nLa propuesta SFP pretende:
\nAproximaci\u00f3n al cliente bajo una \u00fanica marca, BBVA
\nDiferentes niveles de servicio en funci\u00f3n del valor del cliente.
\nUna unidad de producci\u00f3n reforzada y m\u00e1s pr\u00f3xima a la distribuci\u00f3n.
\nDistribuci\u00f3n orientada a la aportaci\u00f3n de valor, con foco en la
\ncalidad del servicio.<\/p>\nY se proyecta llevar a cabo bajo las siguientes medidas:
\nAdaptaci\u00f3n morfol\u00f3gica de la oficina. Concepto de \u00abtransparencia\u00bb.
\nM\u00e1s cualificaci\u00f3n para la mejora del di\u00e1logo financiero con el
\ncliente.
\nAsignaci\u00f3n de clientes a Asesores financieros personales.
\nDivisi\u00f3n de la atenci\u00f3n a clientes. Los clientes de alto valor, con
\nun volumen de negocio superior a 30.000 Euros de valor actual o
\npotencial, al espacio de Asesores Financieros y Resto de clientes al
\nespacio de la oficina Comercial.<\/li>\n - \u00bfA qui\u00e9n afecta?<\/b>
\nEn principio, se ha dicho que afectar\u00e1 a las oficinas 0, A y B,
\naproximadamente 450, y las de nueva apertura. En 2003 el objetivo es
\ncompletar 150. Sin embargo (y sin contar a\u00fan con un listado oficial)
\nnuestros datos indican que se est\u00e1 intentando aplicar en todas
\nellas. Calculamos que habr\u00e1 cerca de 2000 trabajadores para el
\npuesto de Asesor Financiero y m\u00e1s de 5000 implicados en los cambios.
\nSe trata, por tanto, de una modificaci\u00f3n de gran calado no solo
\norganizativa sino tambi\u00e9n por n\u00famero. El modelo, adem\u00e1s, podr\u00eda
\ngeneralizarse a todas las Oficinas. Para CC.OO. es un asunto de toda
\nla plantilla, y como tal lo abordamos.<\/li>\n- Los medios. Oficina 3000.<\/b>
\nLa adaptaci\u00f3n morfol\u00f3gica de las Oficinas se convierte en la en\u00e9sima
\nreforma (aqu\u00ed no importan los costes), aunque se nos asegura que se
\nminimizar\u00e1n las obras para incorporar los elementos SFP, con nuevas
\nsoluciones de iluminaci\u00f3n cercanas al escaparatismo.
\nEn s\u00edntesis, la Oficina se divide en dos espacios: el Comercial y el
\nde Asesoramiento. En el primero (dedicado a la banca de productos)
\nestar\u00e1n las zonas de banca autom\u00e1tica, los gestores comerciales y
\nlas ventanillas. En el segundo (dedicado a la banca de clientes) se
\nprev\u00e9n espacios individuales para los Asesores Financieros.
\nAseguran que se dotar\u00e1n de recicladores a los gestores comerciales y
\noperativos en la zona comercial, y nuevo material inform\u00e1tico en la
\nzona de asesoramiento, incluyendo la nueva plataforma NACAR (Nueva
\nArquitectura de Canales).
\nEn resumen, m\u00e1s obras, m\u00e1s cambios de mobiliario y una nueva imagen
\nen que se separan claramente los clientes (\u00bfy los trabajadores?) de
\n\u00abalto valor\u00bb y el \u00abresto\u00bb.<\/li>\n- La estructura de la plantilla.<\/b>\n
\n
![](\"https:\/\/www.ccooservicios.es\/sectorfinanciero\/wp-content\/uploads\/sites\/16\/2026\/04\/esquemasfp.gif\")
<\/p>\nLa plantilla de la Oficina se divide en dos ramas para atender los espacios de Asesoramiento y Comercial. Se crean, una vez m\u00e1s, nuevos nombres para funciones similares. Sin embargo, ni se informan ni se detallan sus contenidos.
\nCC.OO. exigimos la descripci\u00f3n, por escrito, de las funciones y las responsabilidades de cada puesto.<\/li>\n- La formaci\u00f3n.<\/b>
\nEl puesto que con m\u00e1s claridad va a necesitar de m\u00e1s formaci\u00f3n es el de Asesor financiero. El Banco ha puesto en marcha un plan de formaci\u00f3n, a trav\u00e9s de la EFPA, para este puesto, con 21 temas. Hay en este momento 900 alumnos inscritos y habr\u00e1 un examen (voluntario) de certificaci\u00f3n alrededor de Enero de 2004.
\nEs uno de los programas formativos de mayor coste (despu\u00e9s de los de Idiomas), aunque tambi\u00e9n se intenta compartir con subvenciones de Forcem. De su utilidad opinar\u00e1n los participantes en primer lugar, CC.OO. siempre hemos defendido que la formaci\u00f3n tenga la funci\u00f3n de mejorar tanto las habilidades para el trabajo como la capacitaci\u00f3n profesional de los que hacen ese esfuerzo personal.<\/li>\n- Salarios<\/b>
\nNinguna de las nuevas funciones, ni siquiera las que incluyan el certificado EFPA, conllevan Niveles m\u00ednimos (salvo los que indica el Convenio), ni Pluses de puesto de trabajo, ni Complementos voluntarios espec\u00edficos.
\nEn nuestra opini\u00f3n, los Asesores financieros as\u00ed como el Jefe de gesti\u00f3n operativa deber\u00edan tener al menos el Nivel 8 de T\u00e9cnicos, y el 6 los Directores comerciales.
\nLo que va a ocurrir es que se vincular\u00e1 m\u00e1s parte del salario al cumplimiento de objetivos, mediante el AVE y el CVP. Nos tememos, adem\u00e1s, que se caiga en la tentaci\u00f3n de rebajar AVEs del \u00abespacio comercial\u00bb para compensar los del \u00abespacio de asesoramiento\u00bb, justificando por esta v\u00eda una rebaja general.
\nCC.OO. va a ser beligerante en el seguimiento de los cambios salariales, utilizando tambi\u00e9n los instrumentos jur\u00eddicos necesarios para que no se desvirt\u00faen las funciones que el Convenio asigna a los Grupos profesionales ni que se desequilibre en exceso la relaci\u00f3n de salario fijo\/salario variable.
\nUna vez m\u00e1s, se pone de manifiesto que el sistema de retribuciones variables no negociado (colectivamente, claro, porque lo de la negociaci\u00f3n individual no se lo cree nadie) no es m\u00e1s que una fuente de abusos, chantajes y arbitrariedades.<\/li>\n- Jornada.<\/b>
\nEste es el cambio m\u00e1s llamativo en cuanto a las condiciones de trabajo. La jornada seguir\u00e1 siendo la misma en la zona comercial, con apertura de ventanillas de 8:30 a 14:15. Para los trabajadores de la zona de asesoramiento se est\u00e1 ofreciendo la jornada \u00abflexible y partida\u00bb, con todos los s\u00e1bados libres y pago de la ayuda alimentaria, que no consta expresamente en Convenio y aunque era de aplicaci\u00f3n \u2013por adscripci\u00f3n individual- en Servicios Centrales es de dudosa legalidad.
\nLa jornada flexible y partida se concreta en que casi se sabe cuando se entra, pero dif\u00edcilmente se sabe cuando se sale. El Banco, con florentina iron\u00eda, nos dice que no implantar\u00e1 medidas de control para el cumplimiento de las 7 \u00be horas diarias porque conf\u00eda en la profesionalidad de sus trabajadores.
\nEsta jornada, cumplida escrupulosamente, suma entre 45 y 50 horas anuales m\u00e1s que la jornada continuada BBVA.
\nNo creemos que por ser inferior a la jornada m\u00e1xima anual de Convenio, no deje de ser un abuso aumentar la jornada por este cambio organizativo. Para igualar con el c\u00f3mputo anual, la jornada diaria deber\u00eda ser de 7 hs y 20 minutos. Igualmente, en el papel consta la obligaci\u00f3n -o no- de partir tambi\u00e9n la jornada de 7 horas de los viernes y en el per\u00edodo de verano (de 16\/06 a 15\/09).
\nEn la pr\u00e1ctica (ya) los Directores est\u00e1n vendiendo el favor de no partir esos d\u00edas y proponiendo (por la labor de equipo) un \u00abturno de guardia\u00bb para los s\u00e1bados. Siempre con \u00abpactos verbales\u00bb que se lleva el viento en cualquier momento.
\nLa aceptaci\u00f3n de la jornada va unida al puesto de Asesor financiero, y aunque es voluntaria e incluso se prev\u00e9 la posibilidad de desvincularse preavisando con un mes de antelaci\u00f3n, las f\u00f3rmulas de convencimiento est\u00e1n siendo de lo m\u00e1s variadas, pero en general no prima precisamente el car\u00e1cter de voluntario.
\nLas negativas de trabajadores m\u00e1s experimentados, o que han pedido asesoramiento sindical, o que est\u00e1n menos \u00abpillados\u00bb con las CVP, o simplemente que valoran sus tardes, est\u00e1n dando lugar a su sustituci\u00f3n por trabajadores m\u00e1s j\u00f3venes y con m\u00e1s expectativas, o con m\u00e1s porcentaje de salario variable, o que regularmente ven\u00edan haciendo ya m\u00e1s horas que la jornada propuesta.
\nSingularmente, y aunque afecta a todas las personas, es el colectivo de mujeres el que m\u00e1s dificultades manifiesta para conciliar su vida familiar con esta jornada por lo que objetivamente se disminuye su presencia en esta nueva figura profesional.
\nCC.OO. recomendamos contar siempre con un Delegado sindical para tomar decisiones al respecto, y en todo caso recordar que la no aceptaci\u00f3n no supone ning\u00fan desdoro profesional ni tiene porqu\u00e9 suponer ninguna represalia. Si las hubiera se encontrar\u00e1n con nuestro rechazo y denuncia para lograr la rectificaci\u00f3n.<\/li>\n- Equipo versus Aut\u00f3nomos<\/b>
\nEn los mensajes de Experiencia BBVA, singularmente el de nuestro C.D. Jos\u00e9 Ignacio Goirigolzarri, se hace un llamamiento al desarrollo de equipos: los clientes son del Banco, de todo el Banco. Sin embargo, las manifestaciones de los inventores de la cosa es que se considera a cada Gestor de Asesoramiento \u00abcomo una peque\u00f1a empresa\u00bb, con su exclusiva cartera de clientes y su cuenta de resultados.
\nAl unir una parte importante del salario a los objetivos individuales, ser\u00e1 dif\u00edcil evitar que se rompa el equipo de la Oficina (anterior objetivo deseable a conseguir) entre Comerciales y Asesores y entre estos mismos.
\nLa eficacia comercial puede sufrir un grave deterioro que en ning\u00fan caso podr\u00e1 ser achacable a los trabajadores, sino a la perversa estructura organizativa y de salarios.<\/li>\n<\/ol>\n\nCONCLUSIONES<\/b>
\nCC.OO. siempre hemos cre\u00eddo que hay que adaptarse a los cambios con esp\u00edritu positivo. La mejor manera es, sin duda, participar\/acordar. La peor es tratando de imponer el cambio que toca (seg\u00fan la \u00faltima Consultora), con regresi\u00f3n en los derechos de los trabajadores y con ambig\u00fcedades organizativas que se convertir\u00e1n en semilleros de conflictos. Tratando de vender como modernidad el viejo m\u00e9todo de trabajar de sol a sol, por un incierto salario a decisi\u00f3n del se\u00f1orito.
\nCC.OO. reclama una negociaci\u00f3n real para lograr un acuerdo que mejore las condiciones laborales de implantaci\u00f3n del nuevo dise\u00f1o y que lo haga m\u00e1s eficaz.
\nMientras tanto, realizaremos los esfuerzos sindicales, jur\u00eddicos y de movilizaci\u00f3n necesarios para evitar que se conculquen derechos de los trabajadores de BBVA.<\/p>\nSeguimos trabajando, seguiremos informando.<\/b>\tOctubre 2003<\/p>\n
- Los medios. Oficina 3000.<\/b>